Ilustrace Pixabay.com
Růst české ekonomiky, která v posledních letech posiluje tempem od dvou do pěti procent ročně a s ním spojená minimální míra nezaměstnanosti kolísající kolem 3 procent přetvořila trh práce k nepoznání. Zatímco v letech po krizi roku 2007 si zaměstnavatelé vybírali zaměstnance, dnešní trend je opačný. Jsou to často zaměstnanci, kdo si vybírá firmu, a zaměstnavatelé bez dobré značky (employer brandingu) mají pozici o poznání těžší. Tvrdí to experti mezinárodní firmy Stanton Chase, která se zabývá vyhledáváním vrcholových manažerů (Executive Search).
Někteří odborníci přirovnávají situaci v České republice (a jiných západních ekonomikách) k tomu, co zažívaly rozvojové trhy v 90. letech minulého století: nouzi o talent.
„Řada firem se zamýšlí, bohužel až nyní, jak překonat nedostatek kádrů a ty stávající udržet,“ říká Jozef Papp, Managing Partner pražské kanceláře společnosti Stanton Chase, která se zabývá vyhledáváním vrcholových manažerů (Executive Search).
Čína: už to tady bylo
S ještě horší situací na trhu práce se před dvěma generacemi potýkala Čína, jež se z relativně malé ekonomiky, která v roce 1980 tvořila 5,2 % světového HDP, stala druhým největším trhem a během necelých 30 let svoje HDP více než ztrojnásobila. V 80. letech byl přitom v Číně totální nedostatek kvalifikovaných manažerů a musela spoléhat na zahraniční experty. To se začalo měnit v 90. letech a již na počátku nového tisíciletí Čínané zastávali většinu manažerských pozic i v pobočkách zahraničních firem. Ovšem nedostatek lídrů přetrvává. Odhad z roku 2010 hovoří o tom, že Čína potřebovala 70.000 manažerů světové úrovně, ale k dispozici jich bylo zhruba 5000.
I když nedostatek talentů ve vyspělých ekonomikách včetně té české není tak tragický, z čínské zkušenosti plyne řada ponaučení.
Půltuctu způsobů, jak získat a udržet lídry (a poučit se z čínské zkušenosti)
Stanton Chase získala a analyzovala poznatky od vrcholových manažerů, kteří šéfovali firmám v Číně i na jiných trzích během krušných let nedostatku kádrů. Experti Stanton Chase pak identifikovali šest způsobů a taktik, jak uspět v současné bitvě o talenty, ať již se jedná o jejich získání nebo udržení.
1. Porozumět tomu, jak moc nás chtějí
Dát si ruku na srdce a porozumět skutečné veřejné reputaci firmy nebo značky mezi zákazníky a potenciálními zaměstnanci je prvním krokem. Jak moc lidé touží u nás pracovat? Co je přitahuje (nebo odpuzuje)? Jak vnímají Vaši zaměstnanci Vaši společnost? Doporučili by někoho k Vám do firmy?
Může to být cokoliv: výše mezd nebo rychlost náboru. „Často se setkávám s liknavostí a váhavostí firem, vyhodnotit kandidáty a předložit nabídku. Trvá to měsíce a nezřídka se stává, že frustrovaní kandidáti ztratí zájem,“ přibližuje Jozef Papp.
2. Zlepšete svou reputaci pomocí brandingu
Vyhodnocování, analýzy, interní procesy a stanovování cílů je pěkné a jistě užitečné, ale prodat firmu na veřejnosti může jen značka. Employer Branding, tedy budování reputace firmy nebo značky u potenciálních zaměstnanců, je dnes již nedílnou součástí vyspělých komunikačních aktivit.
„Podobně jako u marketingu na produkty musíte prodat svou značku u potenciálních i stávajících zaměstnanců a musíte překonat jejich očekávání,“ potvrzuje Jozef Papp. „Začněte u stávajících zaměstnanců a pak se prodejte těm, které chcete získat. Jinak riskujete, že vám řada dobrých lidí hned po náboru zase uteče.“ Kolik manažerů ve Vaší organizaci dostalo trénink, jak firmu/značku dobře prodat?
3. Předvídejte a buďte aktivní
Předvídat změny na trhu práce a být na něm aktivní bylo vždy znakem úspěšných zaměstnavatelů, ale na napjatém pracovním trhu jsou to nejdůležitější předpoklady. Co tedy hraje největší roli?
• Výše a struktura odměňování, to nejen absolutní výše mzdy, ale také typy odměn.
• Nábor na základě existujících schopností. Požadavky přizpůsobte trhu práce a zaměstnance si dovzdělejte.
• Dlouhodobé i krátkodobé bonusy musejí držet krok s nabídkou na trhu.
• Přizpůsobte investice do rozvoje talentů, nástroje a zdroje a upravte očekávání, co vám tyto investice přinesou.
• Buďte inovativní, máte např. sign-on bonus? (Tj. bonus za změnu zaměstnavatele, obvykle se vyplácí po 6-12 měsících od nástupu)
4. Posilte interní nábor talentů
Závislost na náboru nových zaměstnanců z vnějšku firmy musíte omezit. Vytvořte vlastní zdroj interních kandidátů na pozice a zlepšete retenci zaměstnanců.Výzkumy prokazují, že zaměstnanci méně odcházejí jinam, pokud firma investuje do jejich osobního rozvoje a zároveň jim umožní postupovat v kariérním žebříčku.
Nejlépe hodnocené firmy čerpají z obou zdrojů, ale interní kandidáti často tvoří až 80 % náboru. Pětina lidí nabraných mimo firmu pak zajišťuje čerstvou krev v tepnách organizace. Vysoký poměr interních kandidátů umožňuje rozvíjet dlouhodobé motivační programy.
„Jedna z mezinárodních firem působících v Číně, kterou jsme analyzovali, měla 12000 zaměstnanců, 80 % náboru tvořily interní kandidáti. Zaměstnanci u ní dlouhodobě zůstávali a nebylo neobvyklé, že tam pracovali i 15 a více let,“ popisuje Jozef Papp. „To byl na trhu s vysokou fluktuací vynikající výsledek. Nerozhodovaly peníze, konkurence platila více.“
5. Flexibilita mezi obory
Ve specializovaných oborech bude vrcholových manažerů jako šafránu. Abyste předešli nekonečné a nákladné válce s konkurenty a přepláceli zaměstnance, rozšiřte horizont oborů i mimo tradiční loviště. Jistě existuje řada oborů, které používají stejné nebo podobné tržní procesy a obchodní dynamiku a z nichž můžete nabrat zkušené lidi.
„Proč by zkušený marketér žvýkaček nemohl stejně dobře prodávat elektroniku nebo nářadí?“ ptá se Jozef Papp. „Máme mnoho pozitivních výsledků s umísťováním manažerů mezi obory. V Česku však máme tendenci škatulkovat a málo lidí mimo obor dostane šanci.“
6. Špičkový výkon špičkově odměňte
Nejlepší výkon si zaslouží nejlepší odměnu. Tlak odborů, zákonů a různých zájmových skupin motivuje zaměstnavatele k tomu, aby srovnávali na stejných pozicích výši odměn, ale těmto trendům nesmíte zcela podlehnout. Pokud nemáte mechanismy, které zaslouženě odměňují výkon, budete vnímání jako firma neschopná motivovat a ti nejlepší k vám nenastoupí.
„Zde mají šanci malé a střední firmy, které si mohou dovolit mít v odměňování velké rozdíly, na rozdíl od pravidly stažených korporací,“ říká Jozef Papp. „Ochota malých a středních firem odměnit skvělý výkon se snadno může stát jejich výhodou oproti bohatším a větším korporacím.“
Celkový model odměňování je též vhodné ušít na míru jednotlivcům. Každého motivuje trochu něco jiného, tak toho využijte a buďte otevřením nevšedním modelům. Vždy však odměnu spojujte s výkonem.
(tz)