Co si myslí úspěšní?

V paláci Žofín v rámci Dne úspěšných manažerů a firem 23. dubna 2015 byly vyhlášeny výsledky letošního, již 22. ročníku soutěže MANAŽER ROKU 2014. Desítka nejúspěšnějších finalistů byla v hodnocení vybrána do žebříčku TOP 10.

Jsou jimi: předseda představenstva a generální ředitel společnosti ČEZ a. s. Daniel Beneš, předseda představenstva a generální ředitel společnosti KOH-I-NOOR holding a. s. Vlastislav Bříza, ředitelka a jednatelka společnosti PETROF, s.r.o. Zuzana Ceralová Petrofová, generální ředitel a předseda představenstva společnosti TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a. s. Jan Czudek, předseda společnosti Moděva oděvní družstvo Konice Leo Doseděl, předseda představenstva a výkonný ředitel společnosti ELCOM, a. s. Jiří Holoubek, generální ředitel společnosti AGRO Jesenice u Prahy a.s. Josef Kubiš, předseda představenstva a generální ředitel společnosti UniCredit Bank Czech Republic and Slovakia, a. s. Jiří Kunert, předsedkyně představenstva společnosti RENOMIA, a. s. Jiřina Nepalová a ředitelka Divadla Spejbla a Hurvínka Helena Štáchová.

Při výběru a hodnocení manažeři mimo jiné předložili své manažerské krédo a odpověděli na osm anketních otázek. Uvádíme jejich odpovědi v plném znění.

1)       Co považujete za Váš největší manažerský úspěch v r. 2014?

2)       Jaké politické nebo ekonomické změny ovlivnily byznys vaší společnosti/instituce v posledních třech letech?

3)       Jakým způsobem se snažíte zvýšit konkurenceschopnost vaší společnosti/instituce?

4)       Jste spokojeni s úrovní znalostí a zkušeností absolventů vysokých škol pro potřeby vaší společnosti/instituce? V čem vidíte mezery či nedostatky?

5)       Je vaše společnost/instituce atraktivní pro potenciální zaměstnance? Jaký motivační program jim nabízíte?

6)       V čem považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

7)       Kdo je vaším manažerským vzorem a proč?

8)       Koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost současného českého byznysu?

Ing. Daniel Beneš, MB, předseda představenstva a generální ředitel ČEZ a. s.

Počet zaměstnanců: téměř 27 tisíc zaměstnanců v desítce evropských zemí

Moje krédo: Chlap drží slovo.

1) Prosazení a implementaci nové strategie, pomocí níž chceme čelit energetické krizi, která už několik let paralyzuje evropskou energetiku. Za velký úspěch považuji zároveň výsledky, kterých se nám podařilo navzdory této krizi dosáhnout. Skupina ČEZ má dnes díky krokům, které jsme v uplynulém roce podnikli, nejvyšší tržní kapitalizaci mezi firmami z nových zemí EU. V porovnání s naší evropskou konkurencí jsme navíc stále společností s nejnižší mírou zadluženosti. Díky vytváření nových příležitostí i díky úsporám realizovaným napříč celou naší Skupinou a nasazení všech našich zaměstnanců, si proto můžeme dovolit cílit na velmi ambiciózní výhled pro letošní rok.

2) Evropská energetika je několik posledních let v krizi, situace na trzích, kde působíme, byla a je i nadále nejistá. V důsledku ne zrovna šťastně implementovaných evropských klimaticko-energetických cílů do r. 2020, je dnes cena silové elektřiny pokřivená a vůbec neodpovídá skutečným výrobním nákladům. Nevyplatí se proto investovat do nových zdrojů, ztenčují se zisky, jsme nuceni hledat úspory. Zároveň se prudce mění naše okolí, technologie se rozvíjí tempem, které je nevídané, a zvyšují se nároky klientů.

Řadu desetiletí jsme byli v energetice zvyklí na mechanismy, které fungovaly téměř stereotypně, a dnes je nabíledni, že jsme na prahu zlomového období. Jsem bytostný optimista, proto považuji tuto „energetickou revoluci“ za obrovskou výzvu a prostor pro změnu, příležitost pro nové nápady a hledání chytrých řešení. O to společně s kolegy v ČEZ usiluji.

3) Reagujeme na krizi, v níž se evropská energetika nachází. Proto jsme v závěru loňského roku přijali novou strategii postavenou na třech prioritách: chceme být i nadále nejlepší v tradiční energetice a s co nejnižší nákladovostí a nejvyššími výnosy provozovat klasické velké výrobní zdroje včetně těch jaderných. Vedle toho se soustředíme na rozvoj prozákaznického přístupu, který spočívá v nabídce kvalitních komplexních služeb a produktů. Do tohoto pilíře naší strategie patří i rozvoj v oblasti decentrální energetiky, v níž je velký potenciál. Plánujeme dál zvyšovat tržní podíl v oblasti kogenerací, rozvíjet podnikání v chytrých energetických řešeních a podílet se na rozmachu elektromobility.

Třetí část naší strategie souvisí s cílem udržet se v první desítce největších evropských energetik. Nástrojem k tomu mohou být i případné akvizice v zemích střední Evropy, které jsou nám kulturně a hospodářsky blízké.

4) Problémem není nedostatečná úroveň znalostí a zkušeností vysokoškolských absolventů. Problémem je, že nejsou – absolventů technických vysokých škol je u nás málo. Aktivně proto spolupracujeme nejen s vysokými, ale i středními a základními školami. Musíme děti nadchnout pro technické obory co nejdřív. Naši nejlepší odborníci se proto zapojují do výuky, popularizujeme přírodovědné předměty, oceňujeme nejlepší diplomové a doktorské práce, organizujeme Letní univerzity a trainee program ČEZ Potentials pro absolventy vysokých škol. Vzdělané lidi ale nepotřebuje jen ČEZ, měli by být prioritou celého našeho státu, pokud chce podporovat svoji konkurenceschopnost a vytvářet zajímavá pracovní místa a ne se stát pouhou „montovnou“.

5) ČEZ se dlouhodobě umisťuje na předních příčkách ocenění Zaměstnavatel roku a patří mezi nejžádanější zaměstnavatele v České republice. Osobně jsem přesvědčen, že největší hodnotou každé společnosti jsou její zaměstnanci a potenciál, který v nich je, je třeba neustále rozvíjet. Proto jsem ve Skupině ČEZ prosadil People Developement Forum, které se rozvoji kompetencí a řízení kariéry zaměstnanců úspěšně věnuje.

6) Je to vítaná příležitost potkávat se s kolegy z jiných firem a odvětví, vyměňovat si vzájemně manažerské zkušenosti a názory na budoucnost byznysu, inspirovat ostatní.

7) Nemohu jmenovat jeden konkrétní vzor. Snažím se u svých kolegů doma i v zahraničí vnímat jejich nejlepší rysy a postupy, které fungují. Těmi se nechávám inspirovat. Řídím se zároveň svým přesvědčením o tom, že nejdůležitější jsou morální a životní hodnoty, které každý z nás, bez rozdílu zda jde o manažera či ne, zastává.

8) Významných osobností má český byznys hodně. Rád bych ale vyzdvihl ty, kteří tvoří celou vrstvu středních podnikatelů, kteří už více než dvacet let úspěšně podnikají, dávají lidem práci a platí daně v České republice. Těch si vážím a těm patří moje ocenění.

Ing. Vlastislav Bříza, Předseda správní rady a generální ředitel KOH-I-NOOR holding a. s.

Počet zaměstnanců: 2 200

Moje krédo: Peníze ve firmě jsou krví, kdo nemá krev, umírá.

1) Završení sedmileté práce budování KOH-I-NOOR MACHINERY, který v r. 2015 předpokládá obrat 1 miliardu při 700 zaměstnancích.

2) Velkou změnou byla změna kurzu, kterou „upravila“ ČNB.

3) V systémovém řízení vývoje a výzkumu a inovacemi.

4) Při katastrofálním nedostatku absolventů technických vysokých škol chybí při výuce propojení s praxí.

5) Záleží na oboru a  oblastech, kterými se zabýváme.

6) V setkávání se a komparaci s ostatními špičkovými manažery napříč různými obory.

7) Lee Iacocca byl manažerský vzor 90. let, ze kterých vycházím. Jeho údernost vedla k záchraně Chrysleru.

8) Andreje Babiše.

 Zuzana Ceralová Petrofová, ředitelka a jednatelka PETROF, s.r.o.

Počet zaměstnanců: 220

Moje krédo: Jaké si to uděláš, takové to máš. Spoléhej sama na sebe.

1) Přesvědčit rodinu, aby mi dala důvěru ve spravování 77% podílu do mých rukou. Vybrat si nový management a společně s ním vytvořit plán restrukturalizace firmy tak, abychom přesvědčili čtyři banky, že má smysl pokračovat.

2) Legislativní a daňové změny, kurzové rozdíly.

3) Inovace v oboru (prémiová značka ANT. PETROF), silnější angažmá v kultuře a školství, otevření areálu PETROF pro zákazníky ( Muzeum PETROF, exkurze výrobou, přehrávky nástrojů).

4) Na trhu je absolutní nedostatek technicky zaměřených vysokoškoláků, ne všechny VŠ produkují stejně kvalitně vybavené vysokoškoláky, jsou mezi nimi velké rozdíly.

5) Stabilitu, pracovat pro tradiční rodinnou firmu, přátelský přístup, vedení ne řízení.

6) Ocenění dlouhodobé každodenní práce, seznámení se s manažerskými příběhy kolegů z jiné branže.

7) Nemám vyhraněný vzor, mění se to v průběhu času tak, jak přicházejí podnikatelské příležitosti. Vážím si poctivých manažerů, kteří umí flexibilně reagovat na danou situaci a není jim cizí etické myšlení.

8) Je celá řada skvělých osobností. Podnikání je sice „práce za účelem vytváření zisku“, ale neměla by se z toho vytratit etika a pokora. Takže si vážím např.: paní Valové (majitelka firmy SIKO koupelny a kuchyně) nebo pana Frolíka (majitel firmy LINET).

Jan Czudek, předseda představenstva, TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a. s.

Počet zaměstnanců: 6 977

Moje krédo: „Neexistují špatné nebo dobré časy, nejsou dobré nebo zlé obory podnikání, existují pouze dobře nebo špatně řízené firmy. Naší největší devizou je, že si můžeme vybírat.“

1) Nechci specifikovat pouze jednu záležitost, protože na celkový úspěch se skládá celá mozaika drobných kroků, díky nímž je firma tam, kde je. Jedná se např. o zvládnutí investičních akcí, výrazný posun k ekologizaci fabriky, vynikající výrobní výsledky, další technologický rozvoj společnosti a v neposlední řadě dokončení výstavby Werk Areny.

2) Velký vliv má samozřejmě situace na Ukrajině, ale také změny kurzu a přemrštěné příspěvky na solární energii.

3) Z jedné strany je to tlak na neustálý technologický a technický rozvoj, který přinese zákazníkovi výhody v jeho podnikání. Z druhé strany se snažíme využít potenciál lidí, abychom vytěžili z firmy více než konkurence.

4) Naučil jsem se nestěžovat si na stávající stav a motivovat lidi, aby byli schopni plnit naše očekávání.

5) Nabízíme celou řadu benefitů, možnost kulturního a sportovního vyžití ve spolupráci s regionem a především dlouhodobou jistotu zaměstnání.

6) Z mého pohledu je největším přínosem možnost přenosu zkušeností mezi různorodými obory podnikání, což je zdrojem inspirace.

7) Nemám vyhraněný manažerský vzor, snažím se ze všech brát to nejlepší a především být sám sebou.

8) Není to jedna nejvýznamnější osobnost, jsou to tisíce drobných podnikatelů a živnostníků, kteří se dennodenně perou s nástrahami, jež jim chystá okolní svět.

Ing. Leo Doseděl, předseda družstva Moděva oděvní družstvo Konice

Počet zaměstnanců: 159

Moje krédo: Skromnost a poctivá práce.

 

1)

– zvládnutí všech plánovaných úkolů družstva

– účast na tvorbě sektorové dohody

– zabezpečení rozsáhlých investic

– udržení zaměstnanosti.

2)

– politické změny neovlivnily byznys

– ekonomické změny – kurz EUR/CZK ( oslabení koruny) – pozitivně

– nárůst minimální mzdy – negativně

3) Investice do moderních technologií a strojního vybavení (7,2 mil. v letech 2013 – 2014).

4)

– individuálně dle pozice ve firmě

– nedostatečnost úrovně odborného technologického vzdělání

– jazykové znalosti

– nedostatečné povědomí a všeobecné znalosti o daném oboru

5)

– komise péče o členy – zabezpečuje sociální program

– jednosměnný provoz

– zkrácená pracovní doba – individuálně, matky s dětmi

– možnost dalšího vzdělávání i jazykového, školení v zahraničí

– příspěvky – doprava, stravování

– benefity v návaznosti na délku zaměstnání (pracovní výročí, odchod do důchodu)

6)

– medializace soutěže a konkrétní firmy

– výměna zkušeností

– srovnání a životní příběhy manažerů

7) Každý poctivý podnikatel s nápadem a zaměstnávající pracovníky.

8) Babiš, Kellner, Komárek, Mühlfeit.

Jiří Holoubek, Předseda představenstva a výkonný ředitel ELCOM, a. s.

Počet zaměstnanců: 148

Moje krédo: Držme se toho, co umíme, dělejme to kvalitně a poctivě a buďme v tom nejlepší.

1) O jednom velkém úspěchu se nedá mluvit. Je to spousta drobných počinů, směřujících k zajištění trvalého růstu kvality a konkurenceschopnosti všech činností a produktů, které jsou výsledkem práce všech zaměstnanců firmy. Za velký úspěch považuji rozběhnutí našeho pracoviště v Číně a jeho etablování na čínském trhu.

2) Vzhledem k tomu, že jsme se od založení firmy se svým spoluakcionářem snažili o uplatnění v co nejširším portfoliu oblastí elektrotechniky, daří se nám díky tomu překonávat výkyvy dané ekonomickými změnami a změnami investiční politiky jak státních podniků, tak i nadnárodních korporací, které jsou našimi potenciálními obchodními partnery.

3) Využitím velkého výzkumného a inovačního potenciálu našich zaměstnanců (více než 65 % zaměstnanců má vysokoškolské vzdělání) a důrazem na neustálé zvyšování kvality produktů.

Oboje musí směřovat ke speciálním zákaznickým technickým řešením, která konkurence neumí nabídnout.

4) V drtivé většině případů přijímáme absolventy vysokých škol, které známe ze spolupráce již během jejich studia. Při této spolupráci se snažíme směřovat jejich znalostní potenciál do oblastí, které jsou pro naši firmu zajímavé a ve firmě využitelné. Mezery a nedostatky vidím v neustále se měnících koncepcích a strategiích MŠMT, kdy jsou díky pokusům o nové „inovativní“ formy výuky umožňující zvyšovat počet posluchačů na jednoho učitele naprosto potírány konkrétní a praktické znalosti.

5) Po celých 25 let od založení naší firmy se snažíme o pokud možno vysoký standard pracovního prostředí, ať už se jedná o výrobní prostory, vývojové laboratoře, nebo pracoviště projektantů a konstruktérů. V oblasti odměňování se snažíme o důsledné dodržování systému individuálních bonusů za úspěšně ukončené zakázky a projekty.

6) Zejména v setkáních a komunikaci s manažery jiných průmyslových odvětví a dalších oblastí.

7) V mém profesním životě mám tři vzory a neumím je od sebe oddělit ani jednoznačně říct, který z nich mě ovlivnil víc.

Zaprvé můj otec Antonín Holoubek, svého času vedoucí OTK elektro v ZPS Zlín, ovlivnil můj názor na kvalitu a preciznost zpracování všeho, co má logo firmy.

Zadruhé pan Oldřich Horáček, zaměstnanec ČKD-E, později EŽ, tím, že kladl velký důraz na kvalitní projektovou přípravu a bezpečnost při práci na elektrozařízení.

Zatřetí pan Albert Klos, zaměstnanec ČKD, později BBC a ABB ve Švýcarsku, tím, že nám jakožto začínajícím podnikatelům vštěpoval, jak je důležité se obklopit špičkovými odborníky a vnímat a respektovat jejich názory.

8) Nevím, zda nejvýznamnější, ale určitě významnou osobností je pro mě pan Radim Jančura.

Ing. Josef Kubiš, generální ředitel AGRO Jesenice u Prahy a.s.

Počet zaměstnanců:                                             147

Moje krédo: Aby stát mohl přebytky přerozdělovat, tak musí pečovat o ty, kteří je vytvářejí.

1) Za největší úspěch v roce 2014 považuji to, že jsme se v zemědělské prvovýrobě, a to ve většině činností, dostali na špičku v rámci ČR a u některých i na špičku v rámci EU.

2) Za největší politickou a ekonomickou změnu posledních tří let považuji zásah národní banky na ovlivnění kurzu koruny. I přes všeobecnou kritiku považuji zásah za správný a o jeho pozitivním vlivu svědčí současné dobré výsledky v růstu HDP a v přebytcích v zahraničním obchodě.

3) Konkurenceschopnost podniku zvyšujeme neustálým sledováním nových poznatků vědy a techniky, jejich zavádění a to promyšlenou investiční politikou. Důraz je kladen na zvyšování odborné úrovně všech spolupracovníků ve firmě.

4) Absolventi současných vysokých škol nejsou připraveni pro potřeby praxe a většina ani nemá zájem o nástup do výrobních podniků. Je potřeba zlepšit odborné vzdělání pro potřeby výroby a hlavně jim vysvětlit, že všichni nemohou po absolvování školy nastoupit do státní správy. Bohužel minulé politické representace nechaly působit trh i ve vzdělávání, takže provozovat střední či VŠ je především byznys, kvalita absolventů a potřeba společnosti je někde až hodně vzadu.

5) I když provozujeme zemědělskou výrobu na samém okraji Prahy, tak nemáme problémy s kvalitními pracovníky pro špičkové provozy dosahující světové úrovně. Naše firma jim zajišťuje nejenom slušný výdělek, ale i odborný růst, slušné bydlení v podnikových bytech, životní pojištění a po určité době se stávají spoluvlastníky podniku a berou dividendy.

6) V čem považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

Soutěž Manažer roku je jedna z mála, která seznamuje veřejnost s kladnými příklady, na rozdíl od politiků, že se dá i slušně podnikat a nemusí se jen krást a podvádět. Dobré příklady táhnou a takových soutěží je třeba více: ukázat veřejnosti, že na to máme a nemusíme mít pořád „blbou náladu“!

7) Nemám žádný vzor, držím se okřídleného hesla „nebát se a nekrást“ a hlavně jít osobním příkladem.

8) Za nejvýraznější osobnost považuji Tomáše Baťu. V současnosti nevidím jemu rovného českého byznysmena. Velmi podnětný, zejména v dnešní době, je jeho názor na krizi. Doporučuji tesat do kamene před parlamentem ČR toto: „Hospodářská krize je jen jiné jméno pro mravní bídu. Mravní úpadek je příčina, hospodářský úpadek je následek“.

Ing. Jiří Kunert, předseda představenstva a generální ředitel, UniCredit Bank Czech Republic and Slovakia, a. s.

Počet zaměstnanců:2958

Moje krédo: Vybudovat dobrou firmu či banku je možné pouze díky kvalitní strategii, dlouhodobé vizi, za podpory všech spolupracovníků a především s velkou dávkou pokory. Nemá smysl říkat: „Děláme to, jak nejlépe umíme.“ Musíte uspět v tom, co je potřeba udělat.

1) Posílení tržní pozice UniCredit Bank na českém a slovenském trhu a potvrzení charakteru dynamické univerzální banky s plnou produktovou nabídkou pro korporátní i retailové klienty. Z hlediska aktiv dosahuje spojená UCB čtvrté místo na českém trhu a první místo na Slovensku. V rámci fúze došlo k vytvoření společné entity zlepšující návratnost investic, kvalitu obsluhy klientů, výnosy a nákladové synergie včetně zeštíhlení organizační struktury. V neposlední řadě je to realizace akvizic UniCredit Leasing a Transfinance.

2) Regulace a dohled nad finančním trhem jsou samozřejmě potřebné. Nicméně v poslední době dochází v bankovnictví i díky opatřením v reakci na poslední finanční krizi k dalšímu a dalšímu zvyšování požadavků. Výrazně tak rostou nejen přímé náklady bank na splnění všech podmínek, ale zavádí se například i další kontroly, což vede k růstu nepřímé úměry mezi takto vynaloženými náklady a efektivností těchto kontrol.

3) Zavedení inovativních retailových produktů včetně atraktivní nabídky pro začínající podnikatele.

Posílení standardní distribuční sítě a zároveň digitálních kanálů. Dále zlepšení nabídky pro segment malých a středních firem a vytvoření nového modelu spolupráce mezi Bankou a Leasingovými společnostmi, tak aby byly zajištěny nové nástroje na financování pohledávek a klient obdržel servis od A do Z.

4) Dnešním absolventům vysokých škol často chybí reálnější představa o tom, co obnáší práce v oboru, který si vybrali. Ze studia získali určitou představu o tom, čím se daná oblast zabývá, nicméně jim chybí představa o tom, jaké problémy se v reálu převážně řeší. Velmi často mají teoretické znalosti, které neumí aplikovat v praxi. Cílem každého absolventa by měla být také snaha vyhledávat si informace z oboru, analyzovat je a především navrhovat řešení.

5) UniCredit Bank patří mezi významné zaměstnavatele a získala prestižní ocenění Top Employer 2014. Pravidelně realizujeme ve spolupráci s Vysokými školami program pro absolventy, kteří mají možnost získat nejenom odborné zkušenosti, ale následně rozvíjet interně profesionální kariéru v UniCredit Bank či ve skupině UniCredit, která působí v 17 zemích Evropy.

6) Soutěž umožňuje ocenit přední osobnosti vrcholového managementu, prezentovat jejich výsledky širší veřejnosti a poukázat na jejich úlohu v rozvoji české ekonomiky.

7) Mým vzorem byl vždy Tomáš Baťa. On vybudoval silnou českou firmu s globálním přesahem. Byl vynikající nejen v nabízeném produktu a jeho výrobě, ale v řízení firmy, marketingu, odhadu vývoje trhu a přístupu ke klientům a v neposlední řadě ve vztahu k zaměstnancům.

8) Je jich hodně a nerad bych někoho nejmenoval. Někteří byli i vítězi soutěže Manažer roku, jako paní Valová, Čermáková, či pánové Frolík, Světlík, Stoklásek, Žďársk. Je to jen důkaz, že máme velmi dobré manažery, daří se jim u nás v České republice a obstojí i v mezinárodní konkurenci.

Jiřina Nepalová, předsedkyně představenstva RENOMIA, a. s

Počet zaměstnanců: 754 spolupracovníků v rámci RENOMIA GROUP

Moje krédo: Úspěchy přijímat s pokorou

1) Za úspěch považuji především to, že i v roce 2014 RENOMIA rostla a má dobré finanční výsledky ve velmi konkurenčním prostředí, které dlouhodobě v oboru pojišťovnictví panuje.

Daří se pokračovat ve zlepšování služeb pro naše klienty za přispění inovativních nápadů, investicemi do technologií a vzděláváním zaměstnanců.

Podpořila jsem vznik specializovaných oddělení, které od počátku přinesly významné obchody a mají velký potenciál. V roce 2014 jsme také výrazně vylepšili prostředí pro naše klienty a tým RENOMIA, několik našich poboček se přestěhovalo do nových krásných prostor.

V rámci podpory společenské odpovědnosti jsem se podílela na zavedení Dobrovolnického dne (možnosti jeden pracovní den věnovat práci pro neziskovou organizaci) a založení nadačního fondu Hlas srdce.

2) Některých našich klientů se nepochybně dotkla situace na Ukrajině a v Rusku. Bylo připraveno několik významných projektů a s tím související pojištění, které nebylo realizováno.

Obor pojišťovnictví ovlivnila zejména změna Občanského zákoníku s platností od 1. 1. 2014. S tím bylo spojeno mnoho úprav v pojistných smlouvách našich klientů, specifikace nových rizik a související komunikace s našimi klienty, aby byli dobře informováni. Nic z toho však nemělo podstatný vliv na náš byznys. Cílem je, abychom jak politické, tak ekonomické změny, které vychází z demokratických principů, vnímali, a pokud jsou s tím spojena rizika pro naše klienty, tak abychom jim dobře poradili, pomohli proti rizikům se chránit a s klienty o změnách i rizicích komunikovali.

3) RENOMIA vstoupila na trh s cílem poskytovat nejlepší profesionální a komplexní služby pro své klienty a obchodní partnery. Klíčové jsou naše znalosti oboru, a proto stále investujeme do vzdělání zaměstnanců, informačních technologií, které nám umožňují nejenom zrychlovat a zefektivňovat procesy, ale také mít nad nimi kontrolu. Za klíčové považuji investování do specializací, inovací a spolupráci s těmi nejlepšími odborníky v daných segmentech jako například pojištění pohledávek, dopravců, odpovědnostních rizik a podobně. Velmi důležité jsou naše dlouhodobé možnosti získávat nové poznatky ze světa díky výjimečnému spojení a partnerství  RENOMIA s významnými světovými firmami z našeho oboru, členství v mezinárodních sítích pojišťovacích makléřů a přinášení zahraničního know-how na tuzemský trh.

Na cestě za úspěchem nás dlouhodobě provází poslání a hodnoty společnosti a firemní kultura. Klíčové však je, že nás práce těší a baví, a že se cítíme dobře.

4) Pokud jde o vzdělávání v oboru pojišťovnictví, tak na základě mých poznatků, a to i z pozice členky správní rady Nadačního fondu pro vzdělávání v pojišťovnictví, není dostatečné. Přitom se jedná o obor, který je dle mého názoru velmi zajímavý, a přesto o něj nemají studenti velký zájem. Systém vzdělávání je zaměřen spíše na pojistnou matematiku, obor pojišťovnictví a profese makléře však vyžadují také jiné oblasti znalostí a poznání. Chybí dobrá prezentace tohoto velmi specifického a významného oboru, kde najdou uplatnění mimo jiné i právníci, ekonomové a technici. U veřejnosti i studentů obecně stále přetrvává názor, že obor pojišťovnictví je jen o číslech a „klepání“ na dveře. Což je škoda, protože pokud se pro tento směr rozhodnou, zjistí, že je velice atraktivní.

5) Jsem přesvědčená, že RENOMIA poskytuje svému týmu dobré zázemí pro práci, pro jejich profesní i osobní růst a příjemnou atmosféru rodinné firmy. Při výběru zaměstnanců se však zabýváme také tím, zda uchazeč má předpoklady se ztotožnit s našimi hodnotami, posláním a kulturou firmy. Pro poskytování služby našim klientům spolu s profesními znalostmi to považujeme za klíčové. Z pohledu našeho růstu, který je založené na kvalitních lidech, jsem přesvědčená o atraktivnosti RENOMIA jako zaměstnavatele. Součástí naší personální strategie je propracovaný systém benefitů a vzdělávání. Naši spolupracovníci se mohou v rámci RENOMIA ACADEMY vzdělávat nejen po profesní stránce, ale také po osobnostní. V tomto roce jsme se umístili mezi nejlepšími evropskými firmami v kategorii Zaměstnavatel roku v rámci soutěže European Business Awards.

6) Soutěž MANAŽER ROKU je dobrou příležitostí seznámit se s lídry tuzemského trhu a poznat se s manažerskými talenty z různých oborů a firem. Je také dobrou platformou pro prezentaci osvědčených způsobů řízení, díky níž je možné ukázat jejich významnou úlohu.

7) Na tuto otázku je pro mě těžké odpovědět. Téměř každý den se setkávám s úžasnými lidmi, kteří dokázali z ničeho vybudovat úspěšné firmy. Mnohdy neoplývají manažerskými schopnostmi, přesto dokáží motivovat lidi svým příkladem, odvahou a znalostmi oboru. Pro mě osobně navždy zůstane vzorem můj otec, za svoji poctivost, neuvěřitelnou pracovitost a štědrost.

8) Vnímám to tak, že český byznys má celou řadu velkých osobností a firmy se díky jejich vynikajícímu vedení rozvíjí a dávají práci lidem. Můj obdiv však patří zejména těm, kteří z ničeho za léta vybudovali úspěšné a velké firmy, a to díky svému odhodlání, úsilí i dovedností motivovat lidi, přitom si zachovat skromnost a pokoru. Taková je pro mne například paní Valová, majitelka společnosti Siko koupelny. Dalším člověkem, kterého si vážím, je Petr Sýkora, zakladatel Dobrého anděla, jehož lidský postoj pro pochopení těžké situace jiných a čas, který Nadaci věnuje, je obdivuhodný a inspirující.

Mgr. Helena Štáchová, ředitelka, Divadlo Spejbla a Hurvínka

Počet zaměstnanců: 35

Krédo: Nedělej, co nechceš, aby ti dělali jiní

1) Zatímco dotace MHMP je od roku 2003 stejná, vzrůstají ceny služeb, zboží, a tím klesá koupěschopnost našich klientů. U mladých rodin je úspora na kultuře na prvním místě. Ceny vstupenky proto není možné výrazněji zvyšovat, neboť by se návštěva, zejména školních představení, stala většině dětí nedostupná. Abychom vystačili s rozpočtem, musíme podávat mimořádné výkony (i přes 51 představení měsíčně) a snažit se o vyprodaná představení. Jsme pyšní na to, že nás v minulém roce navštívil v historii divadla dosud nejvyšší počet návštěvníků (55 910 v Praze, přes 10 000 v tuzemsku i v zahraničí). Roční tržby nyní přesahují téměř deset milionů Kč. Po Hudebním divadle v Karlíně jde o druhou nejvyšší soběstačnost divadel, zřízených Hlavním městem Prahou.

2) Jsme jediným loutkovým divadlem a příspěvkovou organizací, hrající převážně pro školy. Bez dotace magistrátu by dětská vstupenka stála 450 Kč (namísto stávajících 110 Kč pro školy), což by bylo pro divadlo likvidační. Přes nejnižší cenu vstupného a zdaleka nejnižší dotaci ze všech městských divadel, nás chtělo minulé vedení radnice vykázat z řady jím dotovaných divadel. Vyhlásila jsem petici a poprosila občany o vyjádření, zda by mělo DSH zůstat v péči města. Za pouhý prosinec se v náš prospěch podepsalo přes 13 000 lidí od nás i ze zahraničí. Transformace byla pozastavena a nynější vedení se nám jeví jako kulturnější a komunikativnější. Nesměle doufáme v lepší zítřky.

3) V kulturní instituci je to stejné jako ve výrobní sféře – exkluzivní nabídka, originálnost a solidnost. Nabízíme, krom vysoké profesionality i takřka sto lety prověřenou tradici. Uvádíme atraktivní divadelní tituly. Nabízíme „zboží“, které nemá jinde konkurenci a hledáme tzv. skulinky v trhu. Hrajeme spec. představení pro hendikepované, neslyšící, nevidomé. Vytváříme si nové klienty kupř. loutkohereckými kurzy pro děti, podporujeme merchandasing, máme cílenou reklamu. Vydáváme CD, DVD, knihy s tématikou S+H, jezdíme po světě, po republice, natáčíme v rozhlase, televizi, připravujeme 3D film, což jsou aktivity, které divadlo z vlastních omezených prostředků nemusí financovat. Tím získáváme diváky, na jejichž počtu a spokojenosti závisí existence divadla.

4) Doba, kdy Divadelní fakulta vychovávala loutkoherce, které jsme přijímali do souboru, je ta tam. Místo Loutkářské katedry vznikla Katedra alternativní, která loutku, jako uměleckou disciplínu, nemá v učebním programu. Vybíráme si tedy nové spolupracovníky z řad nadaných herců, které si ale musíme sami vychovat. Jsme jediným divadlem, které hraje s tradičními marionetami, které jsou nejen u nás, ale i ve světě ojedinělé. Nabízíme tradici, obohacenou o současná témata i moderní formy jevištního i technického zpracování. Toto specifikum je na jednu stranou pro svoji výlučnost komplikací, ale na straně druhé je tato originalita vítanou devizou.

5) Divadlo není výnosným zaměstnáním. Zvláště takové, co musí respektovat „tabulkové platy“, které jsou většinou pod celostátním platovým průměrem. Dokáží se mu věnovat pouze zapálení jedinci, pro které je umělecká tvorba nade vše. Dát jim možnost uplatnění v souboru, který nabízí jak výborné a ceněné umělecké i lidské zázemí, je jedinou možností, jak si takovéto profesionály získat, vychovat a udržet. O to se v Divadle Spejbla a Hurvínka, které má i celosvětové renomé, snažíme. Jsem šťastná, že se nám daří oslovit skvělé posily z řad mladé generace. Ty jsou příslibem do dalších let.

6) Po revoluci neexistovalo soukromé podnikatelské zázemí, podnikatelské vzory, byla přerušena kontinuita „rodinných firem“. Tehdy začínající i současní průkopníci, kteří se dokázali ve světě nečestných „klondajkovských“ praktik čestně prosadit, obstát v zahraniční konkurenci a dát práci i uplatnění svým spoluobčanům, zasluhují nejen naší úctu, ale jsou i motivací hodnou následování. Díky této soutěži, která nás s nimi seznamuje, máme možnost je poznat, inspirovat se jimi a současně jim touto formou i poděkovat.

7) Jednoznačně je jím Šimon Pánek, jeden z nejznámějších studentských vůdců tzv. Sametové revoluce. Jako jeden z mála odolal lukrativní politické kariéře. Namísto toho se věnuje úsilí pomoci lidem v krajní nouzi a stal se spoluzakladatelem nevládní, neziskové organizace Člověk v tísni. Ta, přes minimum finančních zdrojů, dokáže pro své bohulibé projekty získat nejen finanční prostředky, ale současně i motivovat velký počet nadšenců, kteří v nelehkých podmínkách pomáhají potřebným nejen u nás, ale hlavně v rozvojových zemích. Jeho činnost je transparentní, důvěryhodná a obdivuhodná.

8) Mé profesní působení, a tím i orientace, je na poli uměleckém, tudíž fundované posouzení sféry českého byznysu nemohu nabídnout. Pouze coby občanovi je mi zřejmé, že největší karierní vzestup zaznamenal původně slovenský podnikatel, současný ministr financí Andrej Babiš, který si získal podporu voličů slibem, že bude o věci veřejné pečovat stejně úspěšně, jako ve svém osobním podnikání.

Co je soutěž MANAŽER ROKU

Jde o nejprestižnější a systematicky nejpropracovanější manažerskou soutěž v ČR. Jejím cílem je vyhledat, objektivně a nezávisle vybrat a zviditelnit nejlepší a nejvýznamnější osobnosti managementu, jejich metody a přínos pro rozvoj firem a celé ekonomiky. Společenským a etickým posláním akce je přispět k rozvoji elity českého managementu. Vyhlašovateli soutěže jsou Svaz průmyslu a dopravy ČR, Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR a Česká manažerská asociace, která je rovněž organizátorem soutěže. Slavnostní vyhlášení výsledků letošního již 22. ročníku soutěže proběhla 23. dubna 2015 v pražském paláci Žofín. Soutěž letos proběhla v rámci Roku průmyslu a technického vzdělávání.

Další informace naleznete na webové stránce www.manazerroku.cz.

Kontakt pro zájemce o účast v soutěži MANAŽER ROKU

Dr. Rastislav Lukovič, tajemník soutěže MANAŽER ROKU, Česká manažerská asociace, Václavské nám. 21, 113 60 Praha 1, tel.: +420 224 109 301, 434, e-mail: lukovic@cma.cz

Tiskový mluvčí soutěže MANAŽER ROKU

Milan Mostýn, ředitel Sekce komunikace, Svaz průmyslu a dopravy ČR, Freyova 948/11, 190 00 Praha 9 – Vysočany, tel.: +420 739 452 816, e-mail: mmostyn@spcr.cz